一、股權激勵本身是個偽命題 

中小企業(yè)做股權激勵不一定要拿股權出來做激勵，因為股權是所有權，員工關注的不是你給他多少所有權，而是給他多少收益權。因此在設計的時候一定要想辦法激勵員工。但是激勵員工不是你老板有什么，而是員工要什么，員工想要更高的收益分配，老板要解決這個問題，所以不要動不動就拿股權來做激勵。

二、千萬不要做全員持股 

因為全員持股，就是把所有的員工都發(fā)展成股東，這個做法是錯誤的。因為，多數(shù)員工都成為股東，不僅無法激勵到這些員工，反而會增加內部管理成本、降低決策效率。

1）低層次和低價值的員工不適合用股權激勵，因為這些員工更關注當下的回報，即短期利益。

2）普通員工與中高層員工相比，前者對利潤的直接貢獻度與關聯(lián)度都是較低的，讓他們去分享利潤，就像搭便車和分豬肉一樣，這不是激勵而是福利，因此激勵價值很低。

3）公司股權加總起來就是100%，總量是受限的，如果分配人員太多，一定會大幅分簿，這勢必會讓更需要的和價值更高的人群得不到相應的激勵分配。

三、股權激勵的核心價值在于先激勵人再留人 

傳統(tǒng)的股權激勵在于留人，但激勵性明顯不足。中小企業(yè)老板做股權激勵的內在需求是既要留住人才更想把人才激活，希望他們像老板一樣投入工作。如果企業(yè)通過老板減持股權卻留下來的是老油條和打太極的張三豐，那么這種設計是不成功的。

很多員工得到股權或股份后，出現(xiàn)員工坐享其成、坐等分錢、搭便車分紅等，并不像老板那般努力的投入工作。毫無疑問，老板覺得這樣的設計沒有起到應有的激勵意義，是低價值的。

四、沒有明確退出規(guī)則的股權激勵是高風險的 

給員工做股權合伙人，進入不是重點，退出和激勵才是中心，因此不要把進入的門檻定的太高，先讓員工成為，再讓他做到，結果做好了，員工和老板共同得到。但是，退出和激勵是很重要的。很多企業(yè)在設計股權激勵的時候，并沒有考慮到怎么退出，剛開始做的時候把一切都想得太美好，太單純，沒想到的是在股權設計過程當中有很多的誤區(qū)和盲點。

五、員工不出錢不出力的股權激勵，根本激勵不到員工。

股權激勵屬于利后分配，而員工工資是利前分配。兩者有一個很大的區(qū)別：作為利前分配的工資，是企業(yè)應該發(fā)給員工的勞動報酬，所以不可能設置太多的條件，當然也不太可能讓員工出錢。但是作利后分配的股權激勵，可以更明確的要求員工既出錢也要出力。所以，利后分配的設計空間和彈性大、設計模式極為豐富。

六、不要追求一步到位和一統(tǒng)天下。

做股權激勵一定做到三分天下：

1）分步實施。

中小企業(yè)不要馬上做股權激勵，可以分步驟設計，比如宏成咨詢提倡先做類股權激勵模式POP、小濕股、IOP，再做股份期權激勵PSP，再到注冊合伙企業(yè)或入股主營公司。

2）分層實施。

不同層次員工的訴求和貢獻是不一樣的，不能一刀切、全部按同樣的模式來設計。比如基層員工用POP、小濕股，中基層管理者用IOP，中高層用PSP，核心層用股權激勵等。

3）分錢到位。

員工參與股權激勵，要的不是權而是錢，貢獻大回報高是員工的主要訴求。老板要懂得留員工的心、借員工的力，就要善于分錢模式，敢于分錢、愿意分錢，因為分給員工的錢越多，企業(yè)賺到的利潤才會更多。