自“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的概念被提出后，中國企業(yè)數(shù)量進入了一個井噴式增長的時代。同時，伴隨著資本的活躍，愈來愈多的企業(yè)也開始接觸原本陌生的資本，甚至最終走上了資本市場的舞臺。

在初創(chuàng)企業(yè)快速增長的同時，我們也注意到，不少公司創(chuàng)始人雖然是行業(yè)的專家，但由于缺乏相應的公司法律知識，容易導致公司走不必要的彎路。本文將結合初創(chuàng)企業(yè)特點及創(chuàng)業(yè)過程中的常見問題，為創(chuàng)業(yè)者提供借鑒。

一、創(chuàng)始人之間如何合理分配股權？

原則：避免“平均主義”，創(chuàng)始人應有主次之分

若公司成立時有多個創(chuàng)始人，則應當避免將公司股權平均分配給創(chuàng)始人。若公司股權過于平均，一旦創(chuàng)始人之間發(fā)生理念分歧，將產(chǎn)生公司無法形成有效決策的僵局，從而影響公司的經(jīng)營。

因此，在設立公司之初，應當盡可能確保有一名創(chuàng)始人股東可以主要控盤公司，以提高初創(chuàng)企業(yè)的決策效率。當然，作為核心控制公司的創(chuàng)始人，也應當足夠尊重其他創(chuàng)始人的意見，避免公司陷入“一言堂”的另一個極端。

同時，“一名核心股東控盤公司，其他股東占次要股權”的股權分配方式，也是投資人最偏好的股權結構，亦有利于公司的融資開展。

二、若創(chuàng)始人之間股權已經(jīng)平均分配，該如何處理？

原則：通過創(chuàng)始人間的內(nèi)部約定，調(diào)整股東權利

若公司在設立之初已經(jīng)將股權平均分配給了創(chuàng)始股東，則可以通過簽署《一致行動協(xié)議》的方式，將公司的主要經(jīng)營管理權力集中到核心創(chuàng)始人手中，以達到核心創(chuàng)始人可以控盤公司的目標。

或者，起到次要作用的創(chuàng)始人，可以通過表決權委托的方式，將與公司經(jīng)營管理密切相關的權限，授權給核心創(chuàng)始人行使。

三、創(chuàng)業(yè)初期，很多人都很重要，該如何給予股權？

原則：甄別真正的“合伙人”，僅將股權給予

真正的“合伙人”

在創(chuàng)業(yè)初期，公司往往會迫切需要以下角色的人員：

1.技術支持者；

2.資源提供者；

3.市場運營者；

4.核心業(yè)務骨干成員，等等。

在公司初創(chuàng)期，不少創(chuàng)始人會通過給予股權的方式，希望綁定此類人員。

但是，對于上述人員，建議可以通過項目合作的方式實現(xiàn)雙方的利益；或更進一步通過授予股權收益權（而非股權）加深綁定；在符合一定條件時，也可通過股權激勵的方式綁定骨干成員。

只有當成員真正具備“合伙人”特質(zhì)時，再分配股權。我們認為，具備“合伙人”特質(zhì)應當同時包含以下方面：

1.全職在公司工作；

2.在公司發(fā)展進入正軌前，除領取維持正常生活的報酬外，不額外從公司獲取利益；

3.不計較個人短期利益的得失，并愿意將個人利益與公司長期利益捆綁；

4.具備與核心創(chuàng)始人一致的發(fā)展愿景和理念。

四、創(chuàng)業(yè)初期，該如何開展股權激勵？

原則：公司早起不宜開展股權激勵?？梢允孪却罱ü蓹嗉罱Y構，待完成Pre-A或A輪融資后，再具體實施股權激勵。

公司在發(fā)展早期，通常人合性較強，且此時公司的股權價值較低，因此開展股權激勵的意義較小，很有可能無法實現(xiàn)綁定員工、激發(fā)動力的目的。

待公司開展了一定規(guī)模的融資（一般達到Pre-A或A輪規(guī)模）后，此時公司已經(jīng)具備一定的估值，則可以開始考慮具體實施股權激勵。

為了避免潛在的稅務成本，建議在Pre-A或A輪融資具有明確意向后（完成融資前），視情況提前搭建股權激勵平臺。